「咖啡不只是門生意,還能再造社區」講座記錄

GQ Business 與富邦講堂第三波的風格商業講座,邀請到日本CAFE Company社長楠本修二郎與大家分享其中無限可能的商業營運模式。以下為講座全記錄。

CAFE Company在2001年6月創立於日本東京,至今已經擁有90家店面。最初創業的想法很單純,因為我熱愛旅行,年輕時候曾經到世界各地流浪,去過許多印象深刻的店,因此想開一家店,能讓旅人在旅途中舒服享受的想法就慢慢浮現。除此之外,2001年是網路事業興起,人人都在網路上交流、互動的年代,當時就想:如果能把這種網路上的社群關係,藉由咖啡廳由虛入實走入社區,發展出特色與文化,進而改變社區的風景,應該是件很棒的事情。「style makes your community」是一句我很喜歡的話。從種咖啡豆的豆農、烘焙豆子的師傅、泡咖啡的店員,到享用咖啡的消費者,一杯咖啡能串聯起如此多的人,力量是不容小覷的。

然而開店需要經營策略,從日本人口的統計數據來看,目前正處於由高峰走下坡的狀態,如果沒有大變動的話,未來人口可能僅剩現今的一半。這也表示過去創造出大品牌,鎖定特定族群,再發展成連鎖式的商業模式會漸漸被淘汰。我從90年代就開始思考這個問題,我認為下個市場在消費者的心裡,應該要鎖定一小個一小個的核心價值,放大並滲透,讓客人有共鳴,因此「經營社群」便是答案。

在我的心目中,咖啡廳的功能有幾個不同的想像:緣側、茶室與家裡的小茶几。傳統日式建築裡的「緣側」,是建築裡室內與室外之間的模糊地帶。隨著城市的發展,每個場所都被明確的定義用途,卻漸漸失去了不經意的相遇,因而擦出火花的空間,而咖啡店應該要是城市的緣側,提供各種不同背景的人邂逅的場所。另一種對咖啡館的想像,則是日本古時候山裡的茶屋。它除了提供旅人飲茶、飲酒,甚至供餐、住宿的需求以外,同時也是旅人交換情報的地方,像倫敦知名保險公司Lloyd's,最初其實是一家咖啡館,因為旅人帶來各種情報,讓店主能做出各種預防措施,因而漸漸成長成現今的模樣。也就是說,咖啡館有媒體的角色。最後則是希望咖啡館能像傳統日本家庭裡的小茶几,可以在那裏寫作業、玩耍,或是與家人一同用餐、看電視,有多功能用途的空間。

總結上述所說的,其實就是既不是家裡也不是工作場所的「第三空間」的概念。作為一個文化匯聚的場所,咖啡館的經營應該是理念的分享,對客人做生活的提案。CAFE Company即秉持這樣的理念,以咖啡為核心,結合文化、生活、健康與農業四大面向,打造嶄新的空間生活提案。

我們的第一家店是開在澀谷與原宿的貓街(Cat Street),原來那是一棟木造的兩層樓老公寓,旁邊有棵很漂亮的銀杏樹,然而這麼好的景觀卻是居民倒垃圾的所在。後來開店了之後,積極與書籍、音樂、電影,甚至是時尚活動合作,不但改變了社區的風景,當地居民也很喜歡這樣的改變。後來將這個概念擴大,在青山一丁目開了一家結合書店、旅行社與咖啡館的複合式空間。原本那裡是辦公大樓林立的區域,白天雖然很多人,可是下班過後,人潮就會往鄰近的赤阪、表參道甚至是六本木散去。青山店開始營運後,成功成為當地居民聚集的餐廳,也留住了人潮,是很成功的案例。

我們也結合生活風格的元素,位於千代田的COOK COOP BOOK就是一間結合販售食譜書籍與廚藝教室的空間,學員可以在那裏挑選喜歡的書籍,上課,甚至是交朋友,這種體驗式的空間很受歡迎。後來我們甚至接到室內設計的案子,案主希望在居家空間裡打造出像咖啡館一般的空間。

有鑒於現代人越來越注重健康,我們也會邀請講師做運動,為女性客人舉辦美容美妝分享會,甚至是預防醫學的分享。農業的方面,推廣有機作物的概念在全球日益盛行,我們希望能加強生產者與消費者的連結。舉例而言,我們在沖繩開的浮島Garden就是採用當地的新鮮蔬菜,除了讓當地居民更有認同感之外,也能拉近旅客與當地的距離。台灣有美麗的鄉村風景,若能善加結合,向旅客介紹當地特色,相信很有發展的潛力。

除此以外,我們也有異業結盟的案例,與三得利(SUNTOTY)與京都老字號茶鋪福壽園聯合推出的品牌「伊右衛門」合作,打造伊右衛門沙龍,提供多樣的西式餐點,顛覆大眾對日本茶的想像。

很多人以為開店是要先在大城市打響一個品牌的名號,進而推廣到其他地區展店,可是我們的做法卻是先在地方上做出合乎當地的特色後,再回歸到城市。每一次展店前,我總是會問自己幾個基本的問題。這是一個什麼樣的社區?這裡需要什麼樣的店?甚至坐在預定開店的位址,觀察路人,想像自己就是附近的居民,會喝什麼樣的咖啡?又會跟誰來喝呢?如果越能掌握當地的風土人情,就更容易讓店融入到社區裡面。因此隨時走在路上觀察附近的咖啡店,思考這家店為何成功或失敗,便是一個很好的訓練。總之,要讓這家店合乎地方特色,再讓它與其他地區做結合,這就是展店的核心概念。

Q:餐飲業的流動率高,請問如何凝聚員工的向心力?又是如何遴選新進員工呢?
A:CAFE Company的流動率其實蠻低的,主要是因為大家都十分熱愛咖啡,也真心想做社區經營,如果要說公司有什麼措施的話,應該是我們沒有員工手冊,完全放手讓員工自行發揮創意。

在選擇員工方面,有別於一般公司是先有職缺再去找人這種一個蘿蔔一個坑的方式,我用的是希望全公司都擁有相同理念的「鮭魚卵戰略」,也就是判斷這個人是否和公司擁有相同的理念(DNA),再將他放到合適的位置上。

Q:從創辦至今有什麼印象深刻的轉捩點?
A:公司初期曾經在東橫線的高架鐵道下經營過一家咖啡店Shibuya Underpass Store(SUS),那個地點本來是夾在澀谷、代官山與惠比壽之間的一個很荒涼的地方,當初跟政府提案時,儘管對方說只能簽三年半的約,我們還是決定要開店,後來成為附近居民互相交流的中心,真的很開心。快樂的日子過得飛快,三年半後租約到期,全體50個員工除了一個要回家裡照顧生病的家人以外,其他49人全都哭著不願意離開,後來這些人就成為公司最核心的靈魂人物,一起走到現在。

Q:如何一步步發展成品牌?從都市開店到郊區,有什麼心得可以分享嗎?
A:我小時候練過劍道,它的道理就是攻跟守,我比較擅長守住攻擊後快速的反擊,而這也是我的商道。每次遇到問題時,或是有新的需求產生時,我會快速想好因應的對策來解決問題。

都市型的店需要高集客力與流動率,而且同時要照顧到社區的需求,因此菜單、價位各方面都要經過嚴密的計算;鄉間的店就要尊重土地的記憶,努力做出自己的特色,除了剛剛提到的浮島Garden之外,我們也在高速公路的休息站展店,以推廣當地的農作物為目標,強調當地的特色。

Q:各部門之間如何分工合作?
A:每個案子我都堅持全部由公司的人來做,沒有外人參與。這樣的堅持是有原因的,我們每次做新案子要去現場探勘時,都是整個團隊一起行動,而每天調查工作結束後,大家會集合在一起匯整資料,互相討論,最後每個成員在策劃的時候就會把夥伴的意見考慮進去一起設計。像是負責菜單設計的人在聽完logo設計師的想法後,就會把一些元素考慮進去。這樣長期默契培養之下,我們彼此間不用太多溝通就能了解對方的想法。

在做決定的關鍵時刻,社長有時候也要放手讓員工們自行討論、做決定,要有讓年輕人失敗的肚量,如此才能培養新人,成為公司成長很重要的養分。

(刊登於GQ Business No.6)